글로벌 １위 스트리밍 서비스 넷플릭스는 1998년 “연체료 없는” DVD 대여 서비스로 시작해, 2007년 스트리밍을 출시하며 미디어 업계의 거대한 지각 변동을 이끌었다. 블록버스터라는 업계 거인과의 경쟁에서 승리했고, HBO라는 프리미엄 채널을 넘보며 “하우스 오브 카드”로 스트리밍 오리지널 시대를 열었다.

21세기 초반의 DVD 우편 대여가 디딤돌이었다면, 현재 넷플릭스는 오리지널 콘텐츠와 글로벌 스트리밍 플랫폼으로 전 세계 구독자를 사로잡고 있다. 블록버스터를 몰락시키고, HBO에서조차 거부했던 크리에이터 중심 제작 환경을 제공해 결국 할리우드 판도를 영구적으로 뒤바꾼 사례는, 기업 혁신과 디지털 전환의 대표적 성공 스토리로 불린다。

넷플릭스의 성공은 정확한 시기에 바람직한 의사 결정을 한 데   있다。

끊임없이 ‘미래’를 보고 베팅해온 넷플릭스의 행보는 앞으로도 미디어 지형을 계속해서 흔들어 놓을 것으로  보인다。 넷플릭스는 지금도 미디어 지형을 다시 쓰고 있다。

Netflix began in 1998 with a revolutionary DVD rental model that scrapped late fees. By 2007, it pivoted to streaming and forever altered the media world. It defeated Blockbuster, the titan of the home-video market, and challenged HBO’s dominance by producing “House of Cards.” If its DVD-by-mail service was the stepping stone, its meteoric rise owes much to original content and a global streaming platform.

By dismantling the rental giant Blockbuster and offering creative freedom that lured top talent away from established networks like HBO, Netflix permanently changed Hollywood’s ecosystem. Through continuous bets on “the future,” Netflix looks poised to keep reshaping the media landscape for years to come.

1998년, “연체료가 없습니다(No late fees).”라는 파격적인 슬로건을 내세우며 DVD 대여 서비스로 출발한 작은 회사가 있었다.

당시 세계 최대 비디오 대여 체인인 블록버스터(Blockbuster)는 9,000곳이 넘는 오프라인 매장을 앞세워 시장을 장악하고 있었지만, 뒤늦게 만난 도전자는 끝내 이 공룡을 무너뜨렸다. 넷플릭스는 블록버스터의 성공과 몰락과 관련한 시트콤과 다큐멘터리를 유통시키기도 했다.

그 도전자가 바로 ‘넷플릭스(Netflix)’다. 수수료 체계를 혁신하고, 디지털 시대를 맞아 온라인 스트리밍으로 과감히 전환한 넷플릭스는 결국 헐리우드의 판을 바꾸는 거인이 되었다.

최근 버라이어티는 넷플릭스 공동 창업자 리드 헤이스팅스(Reed Hastings)와 초기 멤버, 업계 관계자들의 회고를 통해 넷플릭스가 어떻게 블록버스터를 몰락시키고 새로운 역사를 썼는지 조망했다. 이 기사는 버라이어티 기사를 중심으로 새로운 내용을 추가했다. 그리고 HBO로부터 ‘하우스 오브 카드(House of Cards)’를 빼앗으며 헐리우드를 송두리째 뒤바꾼 과정을 되짚는다.

“No late fees.” (연체료가 없습니다)

넷플릭스가 1998년 DVD 대여 서비스로 출범했을 당시, 가장 효과적이었던 마케팅 문구는 바로 “연체료 없음”이었다. 이는 당시 사람들이 블록버스터(Blockbuster)에 대해 가장 불만을 품었던 지점을 직접 겨냥한 것이었다. 전 세계에서 9,000곳이 넘는 매장을 보유한 최대 비디오 대여 체인 블록버스터는, 제때 영화를 반납하지 못한 고객들에게 무거운 연체료를 물리는 방식으로 막대한 수익을 올리고 있었다.

“블록버스터 모델에서 가장 큰 불만은 연체료였죠(“It was an obvious sore spot). 집에서 영화를 빌려보는 걸 사람들은 좋아했지만, 연체료 때문에 괴로워했어요. 그래서 우리는 전혀 다른 무언가를 만들기로 했습니다.”
- 리드 헤이스팅스, 넷플릭스 공동 창업자

넷플릭스는 단순히 연체료를 없애는 데서 그치지 않았다. 고객들이 DVD를 원하는 만큼 오래 보유해도 되는 ‘무제한 대여’ 개념을 월 정액제 구독 모델( a monthly flat fee)에 접목했다. 거기에 더해, 넷플릭스는 DVD를 고객 집으로 직접 배달했다. 굳이 가까운 블록버스터 매장에 차를 몰고 가서, 빼곡한 선반 사이를 뒤져가며 볼 만한 영화를 찾을 필요가 없어진 것이다.

그러나 넷플릭스 내에서도 이러한 비즈니스 모델에 대한 우려는 있었다.

“솔직히 무서웠어요. 블록버스터는 연체료가 매출의 핵심 동력이었어요(Late fees were the gas in Blockbuster’s tank). 모두가 연체료를 싫어했지만, 그 연체료 없이는 수익 구조가 취약해진다는 게 문제였죠. 그래서 이게 과연 어떻게 작동할까 고민했어요. 하지만 리드는 과감했고, 모든 걸 걸고 승부수를 던졌어요.”
- 패티 맥코드(Patty McCord), 1998년 채용되어 넷플릭스 최고인재책임자(Chief Talent Officer)까지 역임

결과적으로 이 도박은 성공했다. 별다른 주목을 못 받고 시작했던 넷플릭스는 현재 테드 사란도스(Ted Sarandos)와 그레그 피터스(Greg Peters)가 리드 헤이스팅스의 뒤를 이어 이끄는 초대형 미디어 기업으로 성장했다. 글로벌 시장에서 유일하게 구독자 3억 명이 넘는 스트리밍으로 성장했다.

넷플릭스의 시장 가치(시가총액)는 약 3,926억 달러(약 3926.8억 달러)에 달해, 디즈니(Disney), 워너브라더스 디스커버리(Warner Bros. Discovery), 파라마운트 글로벌(Paramount Global), 컴캐스트(Comcast)의 시총을 전부 합한 것보다 크다.

이런 성공 이면에는 치열한 기업 간 경쟁(fierce corporate battles), 대담한 전략 전환(dramatic shifts in strategy), 과감한 위험 감수(passion for risk-taking)가 있었다.

애플(Apple)이나 페이스북(Facebook)의 사례와 어깨를 나란히 할 정도로, 넷플릭스의 변화는 기업 역사상 가장 극적인 혁신 사례 중 하나다. 그러나 넷플릭스가 어떻게 이 일을 해냈고, 또 어떻게 할리우드를 스트리밍 시대로 몰고 갔는지에 대한 구체적인 과정은 이제 점차 희미해지고 있다.

초창기의 ‘허술하지만 과감했던’ 운영

넷플릭스의 출범 초기 1~2년은 말 그대로 ‘너저분한(ragtag)’ 상태였다. 패티 맥코드 같은 임원들에게는 월마트나 코스트코에 가서 직접 DVD를 정가로 사다가, 그걸 고객에게 빌려줘야 할 정도였다. 회사가 성장하기 위해선 스튜디오들과의 대량 거래(도매) 계약을 맺어야 했고, 이를 통한 더 나은 가격 조건(better term)이 필수였다.

2000년, 헤이스팅스는 테드 사란도스(Ted Sarandos)를 영입한다. 이전에 웨스트코스트 비디오(West Coast Video) 등에서 일하며 스튜디오와 긴밀한 관계를 쌓은 사란도스를 통해, 넷플릭스는 본격적인 ‘할리우드 진출’을 노렸다.

회사 대부분이 로스가토스(Los Gatos) 본사에 모여 있던 엔지니어 출신들이었기에, 사란도스는 LA 자기 집 방을 사무실 삼아 3년 동안 ‘혼자’ 콘텐츠 업무를 진두지휘해야 했다. 화려함과는 거리가 멀었지만, 그의 인맥과 인간미 덕분에 워너브라더스, 소니 등의 스튜디오로부터 DVD를 공급받을 수 있었다.

“실리콘밸리 출신 임원들이 변호사나 에이전트를 대동하고 날아와서 격식 차리는 대신, 저는 그들과 함께 현장에서 자라온 사람이라는 게 도움이 됐어요.( we’d gone up the ranks together.)”
- 테드 사란도스

물류 시스템 역시 난관이었다. DVD를 빠르고 효율적으로 고객에게 배송하기 위해, 넷플릭스는 전국 곳곳에 처리 센터(Processing Center) 네트워크를 구축해야 했다. 이 작업은 많은 시간과 자금이 필요했지만, 차차 성공적으로 정착해 ‘빨간 봉투’(red envelope)라는 시그니처 패키지로 넷플릭스가 주목을 받게 된다.(the company made a name for itself

“처음엔 아무도 우리를 몰랐어요(“At first no one knew who we were"). 그런데 어느 순간, 우체국에 ‘이 우체통은 넷플릭스 전용’이라는 안내문이 붙었더군요. 또 병원을 갔을 때, 발송 예정 우편물을 모아둔 상자에 붉은 색 넷플릭스 봉투가 여럿 있는 걸 보게 됐어요. 그때 ‘아, 이제 우린 정말 어디에나 있구나’라고 느꼈죠.( Eventually we became ubiquitous)”
- 테드 사란도스

블록버스터의 오만과 ‘웃음거리’가 된 넷플릭스

블록버스터는 처음에 넷플릭스를 대수롭지 않게 여겼다. 2000년, 한 번의 미팅에서 넷플릭스 측이 인수를 제안했다는 이야기가 전설처럼 전해져 오지만, 누구나 동의하는 건 당시에 블록버스터가 넷플릭스를 진지하게 받아들이지 않았다는 점이다.

“그들이 우리를 본사(댈러스)로 불러서 이야기를 나눈 건 사실이지만, 진짜로 인수를 검토한 적은 없다고 봐요. 순전히 호기심 차원이었다고 생각합니다. 우릴 경쟁상대로 여기지도 않았던 거죠.(“They had us down there, but I don’t think it was serious,” he says. “They didn’t see us as a significant player. I think it was curiosity rather than anything else.)”
- 리드 헤이스팅스

블록버스터 임원들은 넷플릭스를 가벼이 봤고, 실적 발표(어닝콜)에서 넷플릭스를 언급할 때도 무시 섞인 태도가 다분했다. 넷플릭스 팀은 블록버스터의 어닝콜을 단체로 모여 듣고, 경쟁 상황을 파악하려 애썼다.

“어느 날 한 애널리스트가 블록버스터 CEO(당시 존 안티오코)에게 넷플릭스에 대해 어떻게 생각하냐고 묻자, ‘그건 아무것도 아니에요. 신경 쓸 필요도 없는 존재입니다. 모기 같은(gnat) 존재죠’라고 하더군요. 우리는 당시 회의실 벽에 부착된 가입자 수 그래프를 봤는데, 선이 가파르게 상승 중이었어요. 그래서 ‘저 사람들은 전혀 상황을 모르고 있구나’라고 느꼈죠.(They don’t get it.）”
- 패티 맥코드

이후 블록버스터는 뒤늦게 ‘토털 액세스(Total Access)’라는 온라인 DVD 대여 서비스를 2007년에 선보인다.

고객들은 온라인에서 DVD를 빌리고, 해당 DVD를 매장에 반납할 때 무료로 다른 영화를 빌려 갈 수 있었다. 수천 곳에 이르는 오프라인 매장을 적극 활용하는 전략이었고, 초반엔 성과가 좋아 1년 만에 온라인 가입자 200만 명을 모았다. 이는 당시 넷플릭스 가입자의 4분의 1 수준이었다.

그러나 이 모델은 지속 불가능했다. 배송비와 기타 비용을 계산하면, 블록버스터는 DVD 한 장을 대여할 때마다 2달러씩 손해를 보고 있었다. 더군다나 2004년, 모회사인 바이어콤(Viacom)에서 독립(스핀오프)한 이후 10억 달러에 달하는 부채를 짊어지고 있던 블록버스터는 막대한 고정비와 중복 투자를 감당하기 어려웠다.

또, 가맹점(franchise) 제도를 운영 중이었기에, 오프라인 점주들은 본사가 온라인 사업에만 투자하는 걸 달가워하지 않았다. 이런 이해관계 충돌이 결국 ‘전환 시기’를 놓치게 만든 것이다.

“블록버스터 본사와 가맹점주들은 이해관계가 잘 맞지 않았어요. 그래서 회사가 중요한 순간에 신속하게 움직일 수 없었죠.”
- 마이클 D. 스미스, 카네기멜런대 정보기술학 교수（ Michael D. Smith, a professor of information technology at Carnegie Mellon University.）

결국 블록버스터는 2010년 파산 보호 신청을 했고, 넷플릭스와의 대결에서 완전히 패퇴했다.

하지만 넷플릭스 내부에서도 승리가 처음부터 보장된 것은 아니었다. 9·11 테러와 닷컴버블 붕괴가 겹치면서 계획했던 IPO(기업공개)가 무산되기도 했고, ‘구독자 수 확대’ 전략을 고수하는 탓에 단기 수익성이 떨어지는 부분은 늘 부담이었다.

“이제 와서 보면 넷플릭스가 이긴 게 당연해 보이겠지만, 당시에는 전혀 그렇지 않았어요. 블록버스터와 치열한 가격 경쟁도 있었고, 주가도 심하게 요동쳤죠. 하지만 리드와 테드는 ‘더 나은 서비스를 제공하자（ to offer a better service）’라는 비전을 끝까지 지켰습니다.”
- 제이 호그(Jay Hoag), 넷플릭스 초기 투자자이자 이사회 멤버

스트리밍 전환, 그리고 HBO를 목표로 삼다

사란도스를 영입할 당시, 헤이스팅스는 이미 DVD 이후 시대를 내다보고 있었다.（ Hastings was already looking beyond DVDs） 인터넷은 아직 느리고 불안정했으며, 집에서 영화를 온라인으로 본다는 건 당시로선 상상하기 어려웠다. 그렇지만 넷플릭스라는 이름 자체가 “Net(인터넷)” + “Flix(영화)”를 조합한 것이었고, 그만큼 장기적인 목표는 분명했다.

“제가 리드를 처음 만났을 때, 그는 이미 지금의 넷플릭스를 거의 그대로 설명했어요. ‘스트리밍’이라는 단어는 쓰지 않았고, 대신 ‘비디오 다운로드’라고 했지만, 언젠가 모든 엔터테인먼트가 인터넷으로 집 안으로 들어올 거라는 생각을 가지고 있었어요. 그땐 그런 비전 자체가 혁신적이었죠.”
- 테드 사란도스

인터넷이라는 컨셉트로 넷플릭스는 두 방향으로 회사를 구축해갔다。

넷플릭스는 DVD 대여 사업으로 가입자를 꾸준히 모으는 한편, 언젠가 인터넷 속도가 빨라지면 바로 ‘온라인에서 영화·TV를 보는’ 서비스를 제공할 수 있도록 준비를 진행했다. 그리고 2007년, 마침내 기술 환경이 무르익자 스트리밍 서비스를 선보였다.（By 2007, digital technology had caught up with Hastings’ vision, and Netflix launched its streaming service）

스트리밍은 고객들에게 대박을 쳤다. 덕분에 넷플릭스 가입자는 3년 만에 730만 명에서 1,830만 명으로 두 배 이상 증가했다. 하지만 영화나 TV 프로그램을 확보하는 일은 또 다른 도전이었다. 당시 스튜디오들은 극장 상영이 끝난 뒤 케이블 채널에 우선 방영권을 주는 경우가 많았기에, 넷플릭스는 주로 마이너 작품을 계약하거나。2년 동안 매기 질렌할의 드라마 '셰리베이비（Sherrybaby'와 같은 초저예산 인디 영화를 자체 제작해 '레드 엔벨로프'라는 독립 레이블로 개봉하기도 했습니다.

“우리가 가져올 수 있는 콘텐츠는 제한적이었어요. 대단히 실험적이고 예술적인 작품 위주였죠. 사실상 ‘반은 성공, 반은 실패’ 같은 느낌이었어요.”
- 데이비드 하이먼(David Hyman), 넷플릭스 최고법무책임자(Chief Legal Officer)

마침내 스타즈와 계약한 넷플릭스

그 돌파구가 된 것이 2008년 스타즈(Starz) 채널과의 계약이었다.

당시 중견 케이블 채널이었던 스타즈는 디즈니와 컬럼비아영화사(소니) 등에서 확보한 판권을 일부 넷플릭스에 넘겨주었고, 이를 통해 “라따뚜이（Ratatouille）”나 “슈퍼배드Superbad）” 같은 비교적 최신 영화 １、００００여편을 스트리밍할 수 있게 됐다.

그러나 사란도스는 이조차 임시방편에 불과하다고 판단했다.（But Sarandos knew that it was only a stopgap measure.） 스튜디오들이 자기들이 확보한 콘텐츠를 경쟁자로 부상한 넷플릭스에 마냥 팔아줄 리 없다고 본 것이다.

스스로 스튜디오가 되기로 한 넷플릭스

결국 넷플릭스가 스스로 콘텐츠를 제작·확보해야 한다는 결론에 이른다.（Netflix needed to take its destiny into its own hands.）

이미 헤이스팅스가 블록버스터를 최대 경쟁자로 지목했던 것처럼, 사란도스는 “소프라노스” “섹스 앤 더 시티” 등으로 화제가 된 케이블 채널 HBO를 차세대 경쟁 상대로 상정했다. 그는 넷플릭스가 자체적으로도 이런 ‘화제성 높은’ 시리즈를 만들 수 있으리라 확신했다.

“테드는 계속 우리에게 ‘HBO가 목표’라고 주문했어요. 콘텐츠 네트워크로서 스스로를 재정의해야 한다고요. （He wanted us to see ourselves as a content network rather than an Amazon-like retailer.）나중에야 그는 ‘그때 HBO와 CBS 둘 다 언급했어야 했나?’라고 농담을 하긴 했죠. 왜냐하면 우리는 ‘정말 특별한(drama) 작품’만이 아니라, 좀 더 대중적인(mainstream) 작품도 하고 싶었거든요.”
- 리드 헤이스팅스

블록버스터가 그랬듯, HBO도 초기에는 넷플릭스를 가볍게 봤다. 2010년 당시 타임워너(Time Warner) CEO 제프 뷰(Jeff Bewkes)는 넷플릭스를 향해 “알바니아군(Albanian Army) 같은 존재”라며 “아무도 두려워하지 않는다”고 비꼬았다.

“우리는 다 같이 ‘알바니아군’ 기념 배지를 달았어요. （“We all went out and got Albanian Army military insignias that we wore）。 제프가 실수로 했던 말이지만, 결과적으로 우리에게 도움이 됐죠. 언론에서 자연스럽게 ‘도전자 vs. 기존 강자’ 프레임을 만들어줬거든요.”
- 리드 헤이스팅스

‘하우스 오브 카드’ — HBO를 이긴 결정적 한 방、 엔터테크의 승리

사란도스는 “하우스 오브 카드(House of Cards)”를 통해 넷플릭스의 야망을 제대로 보여주고자 했다. 동명 BBC 미니시리즈를 리메이크한 이 작품은 영국 의회를 미국 의회로 무대로 바꿨다. 제작진은 데이비드 핀처가 총괄 프로듀서 겸 첫 두 에피소드의 연출을 맡고, 케빈 스페이시·로빈 라이트가 권모술수로 권력을 쥐려는 부부 역을 맡아, 당시 방송계에서 큰 관심을 받았다.

사란도스는 주말 동안 핀처가 다른 네트워크들과 미팅할 예정이라는 소식을 접했다. 넷플릭스에서 핀처와 스페이시 작품의 시청 데이터를 확인해 보니, 두 사람의 영화들은 상당히 인기가 높았다. 처음에는 “이게 정치물이라 너무 딱딱하지 않을까?”라고 걱정했지만, 첫 에피소드 대본을 읽자 “이건 정치가 아니라 섹스와 복수가 핵심 테마”라는 걸 깨닫고 바로 마음을 정했다.

“정치 드라마보다는 셰익스피어식 음모와 배신이 가득했어요. 정말 매력적이었죠. ‘이건 꼭 잡아야 한다’ 싶었습니다.”
- 테드 사란도스

사란도스는 프로듀서들에게 아예 “피칭받지 않겠다”고 선언하고, 오히려 “콘텐츠를 제작한 적이 없는 넷플릭스를 왜 선택해야 하는지”를 역으로 설득하는 방식으로 나아갔다. （He called the producers and said he wasn’t interested in hearing a pitch for “House of Cards.” Instead, he wanted to sell Fincher and his collaborators on why they should go with Netflix, despite the fact that it had no track record for making shows）

그는 핀처에게 1억 달러를 투자하겠다고 약속했고, 아직 파일럿(시범 에피소드)도 찍지 않았는데 2시즌 선제 확정이라는 파격 조건을 제시했다. 또한 창작 간섭 없이 완전한 크리에이티브 통제권을 주겠다고 했다. HBO조차 이 조건을 맞출 수 없었다.（ He also agreed not to give Fincher any notes, guaranteeing him full creative control.）

넷플릭스 내부에서는 이 거래가 지나치게 무모하다는 의견이 많았다.

“저도 솔직히 편하지 않았어요. 너무 공격적인 투자였거든요. 거의 ‘무모함’과 맞닿아 보였죠. （on the edge of reckless.）그래도 테드와 10년 넘게 일하며 쌓은 신뢰가 있었기 때문에 밀어붙이도록 내버려뒀습니다. 하지만 제 감각대로라면 절대 못 했을 거예요.”
- 리드 헤이스팅스

투자를 마친 뒤에도 사란도스는 업계 공식을 깨는 결정을 또 내린다.

기존 TV 업계처럼 매주 한 편씩 공개하는 대신, 한 시즌 전체를 한꺼번에 공개하기로 한 것이다. 넷플릭스 사용 패턴을 살펴보면, 사람들이 특정 시리즈를 연속 재생(‘빈지’ 시청)하는 경향이 뚜렷했기에, 이를 혁신적으로 도입하기로 한 것이다.

Ｄｏ ｙｏｕ  Ｋｎｏｗ ｈｏｗ ｔｅｌｅｖｉｓｉｏｎ ｗｏｒｋｓ

“당시 CBS 대표 레스 문베스（ Les Moonves）가 전화를 걸어 ‘도대체 TV가 어떻게 돌아가는지 아느냐?’（Do you know how television works?’）고 묻더군요. ‘한 번에 한 에피소드씩 주고, 시청자들이 13주 동안 보게 한 다음에야 새 콘텐츠를 찾는 거야’라는 거죠.”
- 테드 사란도스

2013년 공개된 “하우스 오브 카드”는 Beltway(워싱턴 정치권) 내 권모술수를 사실감 있게 그려 호평을 받았고, 새로운 구독자 유입에도 크게 기여했다. 동시에 HBO가 독식하던 ‘고품격 드라마’ 시장에 넷플릭스가 본격적으로 진입했음을 알린 사건이기도 했다.

이후 십여 년간, 수많은 영화감독과 쇼러너들이 넷플릭스로 몰려들었다. 제작자들은 넷플릭스가 기존 방송사나 스튜디오에 비해 훨씬 큰 제작비를 투자하고, 창작자에게 폭넓은 자율권을 준다는 점을 높게 평가했다. “기묘한 이야기(Stranger Things)”, “로마(Roma)”, “오징어 게임(Squid Game)” 등 넷플릭스 오리지널 작품들은 각종 시상식과 평단, 그리고 전 세계 시청자들에게 열광적인 반응을 얻었다.

이 성공을 보고 디즈니+를 비롯한 거의 모든 미디어 기업이 자체 스트리밍 플랫폼을 론칭했고, 그 결과 스트리밍은 영화·TV 콘텐츠 소비의 주류 방식이 되었다（streaming has become the dominant way that viewers watch movies and TV）

“넷플릭스는 엔터테인먼트 산업 자체를 바꿔놓았습니다. 옳은 결정을 내린 것도 있지만, 무엇보다 시장의 변곡점에 딱 맞춰 실행한 게 결정적이었죠.”（“Netflix changed the entertainment industry,” Smith says. “They did a lot of things right, but they also did the right things at the right time.”）
- 마이클 D. 스미스, 카네기멜런대 정보기술학 교수

한편, 넷플릭스의 초창기 DVD 대여 사업은 스트리밍에 집중하면서 점차 부차적인 사업이 되었다. 고객이 DVD를 이용하는 비율이 계속 낮아진 데다, 회사의 주력도 점점 오리지널 콘텐츠 개발과 온라인 서비스로 옮겨갔다. 결국 2023년, 마지막 발송을 끝으로 DVD 우편 대여 서비스를 완전히 종료했다. 이제 넷플릭스는 진정한 ‘스트리밍 전용 기업’이 된 셈이다.

Netflix’s metamorphosis was finally complete.

“첫 비즈니스를 과감히 죽이고, 두 번째 비즈니스를 성장시키는 결정을 내렸다는 점이야말로 넷플릭스의 핵심 스토리죠. 이걸 해낼 수 있는 회사가 과연 몇이나 될까요?”
- 패티 맥코드（They had the courage to kill the first business to feed the second one,” McCord says. “That’s the Netflix story. How many other companies could have pulled that off?”）

In 1998, a small company launched its own DVD rental service with a radical slogan: “No late fees.” At a time when Blockbuster, the world’s largest video rental chain with more than 9,000 locations, dominated the market, this newcomer would ultimately topple that giant. That challenger was Netflix. By revolutionizing the fee structure and boldly pivoting to online streaming in the digital era, Netflix changed Hollywood forever. This article, based on recollections from Reed Hastings (Netflix co-founder), early team members, and industry insiders, traces how a modest startup vanquished Blockbuster, snatched “House of Cards” from HBO, and reshaped the entertainment landscape.

Netflix’s Origin Story: How the Streamer Killed Blockbuster Video, Snagged ‘House of Cards’ From HBO and Changed Hollywood Forever
By Brent Lang

“No late fees.”

When Netflix launched in 1998 as a DVD rental service, “No late fees” was its most resonant slogan. It took direct aim at the chief complaint many customers had about Blockbuster: the steep fines for returning rentals late. With more than 9,000 locations, Blockbuster was the largest video rental chain in the world, but it alienated customers by collecting hefty fees for overdue movies.

“Late fees were the source of a lot of frustration with the Blockbuster model. People loved renting movies and watching at home, but that extra charge was painfully symbolic of everything wrong with the system. So we decided to build something different.”
— Reed Hastings, Netflix co-founder

Netflix didn’t just scrap late fees. The company pioneered unlimited rentals for a flat monthly fee, allowing customers to keep DVDs for as long as they wanted. Plus, by mailing DVDs directly to subscribers, Netflix spared them the chore of driving to a local Blockbuster and browsing the aisles to find something to watch.

However, even within Netflix, executives had qualms about the viability of this new business model.

“Honestly, it was scary. Late fees were Blockbuster’s fuel; everybody hated them, but they made up the chain’s profit margins. We wondered how this would actually work. Plenty of people thought it was crazy to ditch late fees. But Reed was willing to bet the farm on it.”
— Patty McCord, hired in 1998 and later Netflix’s chief talent officer

That gamble paid off. Netflix, once a tiny upstart that drew little notice, is now run by Hastings’ successors, Ted Sarandos and Greg Peters, and commands a staggering market cap of approximately $392.68 billion, surpassing the combined market caps of Disney, Warner Bros. Discovery, Paramount Global, and Comcast. But behind that success lies fierce corporate battles, dramatic strategic shifts, and a fearless approach to risk-taking. Netflix’s transformation is among the most extraordinary in corporate history—on par with Apple or Facebook—and yet the story of how the company pulled it off, and how it ushered Hollywood into the streaming era, grows increasingly distant in memory.

A ‘Ragtag but Bold’ Operation in the Early Days

Netflix’s first year or two were, in many ways, makeshift and improvised. Patty McCord and other executives would sometimes head to Walmart or Costco to buy DVDs at full price, which Netflix would then rent out to its subscribers. To scale up, Netflix needed bulk-purchase deals with studios—arrangements that would give the company better terms and pricing.

In 2000, Hastings hired Ted Sarandos. Having worked at chains like West Coast Video, Sarandos had a network of relationships with Hollywood studios. This proved invaluable for Netflix, which was then mostly staffed by engineers headquartered in Los Gatos, California. Sarandos worked from his bedroom in Los Angeles for three years, forging the content deals Netflix desperately needed. It wasn’t glamorous, but his personal connections and approachable manner won over studios like Warner Bros. and Sony.

“It helped that I wasn’t some Silicon Valley guy flying in with lawyers or agents to negotiate. I was someone who grew up in the industry ranks just like the studio folks did.”
— Ted Sarandos

Fulfillment logistics posed another challenge. To deliver DVDs efficiently and quickly, Netflix built out a national network of processing centers, reducing the time subscribers had to wait for their rentals to arrive. Step by step, the “red envelope” became an increasingly familiar sight.

“Nobody knew who we were at first. Then I remember seeing a post office with a sign that said ‘This box is dedicated for Netflix envelopes.’ Another time, I was at my doctor’s office and saw a stack of red envelopes in the outgoing mail bin. That’s when I realized we’d become ubiquitous.”
— Ted Sarandos

Blockbuster’s Arrogance—and Netflix as the Punchline

Initially, Blockbuster dismissed Netflix as a non-threat. In 2000, a now-legendary meeting purportedly took place in which Netflix pitched a sale to Blockbuster. Accounts differ, but everyone agrees Blockbuster didn’t treat Netflix seriously.

“They called us to their Dallas headquarters, but I don’t think they ever seriously considered buying us. They just didn’t see us as a real competitor. It felt more like curiosity.”
— Reed Hastings

Blockbuster’s executives publicly belittled Netflix, offering derisive remarks about the company on earnings calls. Netflix teams would gather to listen in, trying to gauge their rival’s mindset.

“In one call, an analyst asked Blockbuster CEO John Antioco about Netflix, and Antioco said something like, ‘They’re nothing. They’re no one. They’re a gnat.’ I looked at the chart in our meeting room showing our subscriber numbers skyrocketing. I realized, ‘They really don’t get it.’”
— Patty McCord

Eventually, Blockbuster tried to catch up with its “Total Access” service in 2007, letting customers rent online and swap a returned DVD for a new one in-store. Early results looked promising—Blockbuster racked up 2 million online subscribers in its first year, about a quarter of Netflix’s base at the time.

But the model proved unsustainable. After factoring in shipping and other costs, Blockbuster was losing $2 for every DVD it rented out. Additionally, the company had emerged from Viacom in 2004 saddled with $1 billion in debt, and it struggled to reconcile its sprawling physical footprint with the new digital approach. Furthermore, Blockbuster had a franchise model, creating tension between the parent company and store owners unwilling to see corporate resources funneled into an online service.

“Blockbuster’s corporate interests were never fully aligned with its franchisees, which prevented them from pivoting quickly when they needed to.”
— Michael D. Smith, professor of information technology at Carnegie Mellon University

In the end, Blockbuster declared bankruptcy in 2010, cementing Netflix’s triumph. But for Netflix, victory was never guaranteed. The company once had to shelve its IPO after the 9/11 attacks and the collapse of the dot-com bubble. Focusing on subscriber growth instead of immediate profitability was also a risky move.

“Today it seems obvious that Netflix would win, but back then it didn’t feel that way at all. We were locked in a price war with Blockbuster, and our stock fluctuated wildly. But Reed and Ted stuck to the vision of offering a better service.”
— Jay Hoag, an early investor in Netflix and a member of its board

The Shift to Streaming—and Targeting HBO

From the time Sarandos was hired, Hastings already envisioned moving beyond DVDs. The internet was slow and cumbersome, and few people imagined streaming full-length movies online. Yet the name “Netflix” (a combination of “Net” for internet and “Flix” for movies) signaled the company’s long-term strategy.

“When I first met Reed, he described Netflix almost exactly the way it is now. He didn’t say ‘streaming’—he used the term ‘downloading videos.’ But he believed all entertainment would someday come into homes via the internet. That was a revolutionary idea at the time.”
— Ted Sarandos

Netflix essentially pursued a two-track strategy, using DVDs to grow its subscriber base and preparing for the moment when improved internet speeds would enable seamless online viewing. In 2007, as broadband technology advanced, Netflix launched its streaming service.

It quickly caught on. Within three years, Netflix’s user base more than doubled from 7.3 million to 18.3 million. But it wasn’t easy securing content. Studios were still locked into traditional cable deals for their first-run movies, forcing Netflix to rely largely on niche or indie titles, sometimes self-distributed under the short-lived “Red Envelope” label.

“We didn’t have much to pick from—mostly edgy or avant-garde films. It was truly hit-or-miss.”
— David Hyman, Netflix chief legal officer

A 2008 deal with cable channel Starz proved a crucial workaround. Though Starz was relatively small, it held rights to Disney and Columbia titles like “Ratatouille” and “Superbad,” letting Netflix stream a thousand or so newer movies each year.

But Sarandos knew that arrangement wouldn’t last forever. Studios were unlikely to keep licensing top-tier content to a service that would increasingly compete with their own distribution channels. Netflix had to control its own destiny—and that meant making original content.

Just as Hastings had identified Blockbuster as Netflix’s first major rival, Sarandos saw HBO, revered for “The Sopranos” and “Sex and the City,” as the next heavyweight competitor. Netflix needed to produce the kind of prestige shows that HBO was known for.

“Ted really kept us focused on HBO as the target. He wanted us to see ourselves as a content network, not just an Amazon-like retailer. Later, he half-jokingly admitted he should have included CBS in that target too, because we wanted not only prestige programming but more mainstream fare as well.”
— Reed Hastings

Like Blockbuster before it, HBO publicly dismissed Netflix’s chances. In 2010, Jeff Bewkes, CEO of Time Warner (HBO’s parent company), famously compared Netflix to “the Albanian Army,” implying it was no real threat.

“We all ended up wearing Albanian Army patches. Bewkes’s comment inadvertently helped us—he positioned us as the challenger vs. the incumbent, which gave us legitimacy.”
— Reed Hastings

‘House of Cards’—The Decisive Blow That One-Upped HBO

Sarandos saw “House of Cards” as the perfect statement to confirm Netflix’s ambitions. Adapted from a BBC miniseries, it traded the British Parliament for the U.S. Congress. David Fincher was set to executive produce and direct the first two episodes, and Kevin Spacey and Robin Wright would star as a ruthless power couple. Every network and cable channel coveted the project.

Sarandos discovered one weekend that Fincher was due to pitch the series around Hollywood. After checking Netflix viewing data, Sarandos was encouraged by how popular both Fincher’s and Spacey’s films were on the platform. He initially worried the show might be too rooted in politics, but realized after reading the first script that “House of Cards” was essentially about Shakespearean deceit and betrayal, with ample sex and revenge.

“Once I saw the script, I knew it wasn’t strictly about policy or passing bills—it was about power plays. It had everything you want in television. We had to have it.”
— Ted Sarandos

Sarandos refused to let Fincher formally pitch to Netflix. Instead, he wanted to sell Fincher and his team on why Netflix was the only home for “House of Cards.” He offered a jaw-dropping $100 million deal, guaranteeing a two-season pickup before a pilot was even shot and promising Fincher full creative control. No other network, not even HBO, could match those terms.

Inside Netflix, many worried Sarandos had gone too far.

“I wasn’t comfortable with it. It felt perilously aggressive—borderline reckless. But I’d worked with Ted for a decade and trusted his instincts. It was definitely not my instinct.”
— Reed Hastings

Sarandos then took it one step further. Instead of releasing episodes weekly like traditional TV networks, Netflix would drop the entire season at once. He had seen how people binge-watched older series on Netflix and believed it could be a game-changer.

“I got a call from then-CBS head Les Moonves, saying, ‘Do you even know how television works? You hand episodes out one by one, stretching them over 13 weeks before you need something new.’”
— Ted Sarandos

When “House of Cards” premiered in 2013, its dark depiction of Washington’s corridors of power earned rave reviews and brought in a wave of new subscribers. It also signaled Netflix’s arrival in the sphere of high-end drama—a domain HBO had dominated for years.

Over the next decade, top filmmakers and showrunners flocked to Netflix, drawn by generous budgets and unprecedented creative freedom. Netflix originals like “Stranger Things,” “Roma,” and “Squid Game” garnered awards, critical acclaim, and massive global viewership. This success spurred every major entertainment conglomerate to launch its own streaming service, from Disney+ to Peacock. Today, streaming is the dominant form of consuming movies and TV.

“Netflix changed the entertainment industry. They made the right moves, and they made them at the right time.”
— Michael D. Smith, Carnegie Mellon University

Meanwhile, Netflix’s original DVD-by-mail service—with fewer and fewer customers and the company’s pivot to streaming—became increasingly peripheral. In 2023, Netflix shipped its final red envelope, phasing out the business that once laid its foundation, fully embracing its status as a streaming-only company.

“They had the courage to kill the first business to feed the second one. That’s the Netflix story. How many other companies could pull that off?”
— Patty McCord

I. 2013년 이후 넷플릭스 비즈니스 전략:

1) 오리지널 콘텐츠 전략: “하우스 오브 카드”에서 시작된 혁신

• 데이터 기반 기획
  2013년 “하우스 오브 카드”로 본격화된 넷플릭스 오리지널 콘텐츠 전략은 시청자 데이터 분석에 근거해 출범했다. 과거 자사 플랫폼에서 케빈 스페이시나 데이비드 핀처 작품의 시청 비율이 높다는 사실을 토대로, 넷플릭스는 대규모 투자를 단행했고, 단숨에 주목받는 ‘프리미엄 드라마’ 제작자로 거듭났다.
• 전 시즌 일괄 공개(Binge 모델)
  전통적인 TV 업계 관행(주 1회 편성)을 깨고, 한 시즌 전체를 동시 공개해 ‘몰아보기(빈지 뷰잉)’ 문화를 확산시켰다. 이 전략은 소셜 미디어 서비스·커뮤니티 등을 통해 빠른 입소문을 타면서 가입자를 단숨에 늘리는 데 효과적이었다.
• 장르·스타 작가 확대
  “오렌지 이즈 더 뉴 블랙”, “기묘한 이야기”, “오자크” 등 다양한 장르와 테마를 다루며 시청층을 넓혔다. 이후 숀다 라이임스(Shonda Rhimes), 라이언 머피(Ryan Murphy) 등 스타 프로듀서들과 독점 계약을 맺어 콘텐츠 경쟁력을 강화했고, 영화 분야에서도 마틴 스코세이지, 알폰소 쿠아론, 봉준호 등 거장 감독들과 협업하며 역량을 확장했다.

2) 글로벌 확장과 로컬 콘텐츠 투자

• 단숨에 130여 개국 진출
  2016년 1월, 넷플릭스는 기존 약 60개국에서 서비스를 제공하던 것을 단숨에 130여 개국으로 확대하며 명실상부 ‘글로벌 스트리밍’로 발돋움했다. 이는 공격적인 인프라 투자와 계약 체결이 있었기에 가능했다.
• 로컬 오리지널 제작
  각 지역 시청자들의 취향에 맞춘 콘텐츠를 제작함으로써 현지 시장 침투율을 높였다. 대표적으로 한국 시장에서는 “킹덤”, “오징어 게임”, “더 글로리” 등이 큰 성공을 거두며, 비영어권 콘텐츠로서 세계 시청자들을 사로잡았다.
• 한국 시장에서 로컬 오리지널 콘텐츠가 성공적으로 현지 시청자들의 취향에 맞춘 콘텐츠를 제작하여 시장 침투율을 높인 사례는 "킹덤", "오징어 게임", "더 글로리" 등이 있다. 이들 시리즈는 비영어권 콘텐츠로서도 세계 시청자들에게 큰 인기를 끌었다.
• 킹덤 (Kingdom): 2019년 1월 25일에 넷플릭스에서 처음 방영된 이 시리즈는 한국의 첫 넷플릭스 오리지널 시리즈로, 두 시즌과 특별 에피소드까지 제작됐다1.
• 오징어 게임 (Squid Game): 2021년 9월 17일에 첫 시즌이 방영되었으며, 전 세계적으로 큰 성공을 거두어 넷플릭스에서 가장 많이 시청된 시리즈 중 하나가 됐다。 두 번째 시즌은 2024년 12월 26일에 출시됐다25.
• 더 글로리 (The Glory): 2022년 12월 30일과 2023년 3월 10일에 각각 두 부분으로 나누어 방영되었으며, 비평가들의 호평과 함께 시청자들의 큰 관심을 받았다3.
• 현지 스튜디오·제작사와 파트너십
  미국 헐리우드 스튜디오와 달리, 넷플릭스는 세계 각지의 제작사·크리에이터와 직접 계약을 맺어 오리지널 작품을 공동 기획·투자했다. 이를 통해 글로벌 시청자층을 다변화하고, 동시에 플랫폼 내 방대한 콘텐츠 라이브러리를 구축했다.

3) 구독·수익 모델의 다각화

• 가격 정책 및 구독제 변화
  초창기에는 광고 없이 단일 요금제로 밀어붙였지만, 2019년 이후 구독료 인상과 함께 여러 요금제를 세분화(베이식, 스탠더드, 프리미엄 등)했다. ２０２２년 광고 시장에 들어왔고 저가 광고형 요금제(Ad-supported tier)를 선보여, 높은 시장 점유율을 지키며 매출을 극대화하려는 노력을 기울이고 있다.
• 계정 공유 단속
  2023년부터는 계정 공유를 단속하고 추가 요금을 부과하는 방침을 일부 국가에 적용해 수익성을 개선하려 하고 있다. 이는 기존 사용자들의 반발을 어느 정도 감수하는 대신, 가입자당 ARPU(가입자당 평균 매출)를 높이려는 전략으로 해석된다。
• IP 비즈니스 및 2차 창출
  히트작의 지적재산권(IP)을 활용해 머천다이징, 게임, 스핀오프 등의 확장을 모색 중이다. 예컨대 “기묘한 이야기” IP는 게임, 놀이공원 어트랙션, 이벤트 등 다양한 분야로 확장되었다. 최근에는 ＭＭＯ 게임 장르까지 진출했다。

4) 기술 경쟁력과 고객 경험

• AI 추천 알고리즘
  넷플릭스는 ‘퍼스널라이제이션’을 핵심 가치로 삼아, 시청 이력 및 선호도 등을 정교하게 분석해 콘텐츠를 추천한다。 이는 플랫폼 이탈률을 낮추고, 새로운 작품 발견을 촉진해 전체 시청 시간을 늘리는 데 큰 역할을 했다.
• 인터랙티브 콘텐츠
  “블랙 미러: 밴더스내치” 등 시청자가 직접 결말을 선택하는 ‘인터랙티브 스토리텔링’을 실험함으로써, 플랫폼 자체가 줄 수 있는 차별화된 경험을 부각시켰다.
• UX/UI 개선
  전 세계 다양한 기기(스마트폰, 태블릿, TV, PC 등)에서 최적화된 환경을 제공하기 위해 지속적으로 UI를 개선하고, 오프라인 다운로드 기능 등 편의성을 높였다.

5) 경쟁 심화와 미래 전망

• 스트리밍 경쟁 구도
  디즈니+, HBO 맥스, 아마존 프라임 비디오, 애플TV+ 등 막강한 경쟁자들이 속속 등장했지만, 넷플릭스는 오리지널 콘텐츠의 지속 투자와 글로벌 시장 장악력을 바탕으로 선두 자리를 지키고 있다.
• 신규 사업 진출
  최근에는 게임 산업, 라이브 이벤트, 극장 개봉 확대 등 새로운 수익원을 모색 중이다. 궁극적으로 ‘종합 엔터테인먼트 플랫폼’으로 진화하는 것이 목표라는 분석이 많다.
• “DVD 시대”에서의 완전 이탈
  2023년, DVD 우편 대여 사업을 완전히 종료하며 스트리밍에만 집중한다는 의지를 확고히 했다. 이는 회사가 더 이상 과거 비즈니스 모델에 머물지 않고, 미래 지향적 전략에 올인한다는 상징적 결정으로 평가받는다。

정리
2013년 이후 넷플릭스의 행보는 “하우스 오브 카드”로 시작된 오리지널 콘텐츠 혁신을 계기로, 글로벌 확장, 가격 정책 다각화, 로컬 콘텐츠 성공, 기술 고도화 등이 유기적으로 맞물려 이루어진 결과물이다. 블록버스터 시대를 종결하고 스트리밍 문화를 정착시킨 것에 이어, 넷플릭스는 이제 단순히 “영상 플랫폼”을 넘어, 종합 엔터테인먼트 사업자로서 새로운 장을 열어가고 있다.

II. Netflix’s Business Strategy Post-2013: English Version

1) Original Content Approach: Sparked by “House of Cards”

• Data-Driven Creative Decisions
  Netflix’s original content boom truly began in 2013 with “House of Cards,” a project heavily informed by internal viewing data showing high engagement for Kevin Spacey and David Fincher titles. Netflix’s substantial investment in this prestige drama catapulted it into the spotlight as a premium content producer.
• Full-Season Releases (Binge Model)
  Breaking traditional TV norms of weekly episodic drops, Netflix released entire seasons at once, fueling a “binge-watching” culture. This strategic move leveraged social media buzz, driving rapid word-of-mouth and subscriber growth.
• Expansion Across Genres and Creators
  From “Orange Is the New Black” and “Stranger Things” to “Ozark,” Netflix targeted diverse genres to broaden its viewer base. Subsequently, deals with high-profile showrunners such as Shonda Rhimes and Ryan Murphy fortified its content lineup, while collaborations with filmmakers like Martin Scorsese, Alfonso Cuarón, and Bong Joon Ho broadened Netflix’s cinematic scope.

2) Global Expansion and Local Productions

• Rapid Rollout to 130+ Countries
  In January 2016, Netflix went global nearly overnight, extending its service from around 60 countries to more than 130. This bold leap required heavy infrastructure investments and complex licensing agreements.
• Local-Language Originals
  To capture regional audiences, Netflix pursued extensive local-language productions. In Korea, for example, hits like “Kingdom,” “Squid Game,” and “The Glory” became international sensations, proving non-English content could dominate global streaming charts.
• Partnerships With Regional Studios
  Instead of solely relying on Hollywood studios, Netflix forged direct relationships with local producers, creating or co-producing original works. This strategy diversified its subscriber base and enriched its content library with culturally resonant programming.

3) Subscription and Revenue Model Diversification

• Pricing Tiers and Changes
  Although Netflix initially focused on a single, ad-free plan, it introduced multiple price tiers (Basic, Standard, Premium) and gradually raised subscription costs from 2019 onward. Recently, it launched an ad-supported plan to retain market share while maximizing revenue.
• Crackdown on Account Sharing
  In 2023, Netflix began enforcing stricter rules around account sharing, imposing extra charges in certain countries. Despite some backlash, this move aims to boost average revenue per user (ARPU).
• IP Expansion and Secondary Markets
  Netflix increasingly leverages its IP for merchandising, gaming, and spin-offs. “Stranger Things,” for instance, has expanded into video games, immersive fan experiences, and theme park tie-ins.

4) Technology Edge and User Experience

• AI-Powered Recommendations
  Personalized user experience lies at Netflix’s core. By analyzing viewers’ history and preferences, Netflix’s recommendation engine drives higher engagement, reduces churn, and helps subscribers discover new content.
• Interactive Content
  Experiments like “Black Mirror: Bandersnatch” showcased Netflix’s capability to offer “choose-your-own-adventure” storytelling, distinguishing itself from traditional broadcasters.
• Ongoing UI/UX Improvements
  Netflix continuously refines its interface across various devices—smartphones, tablets, smart TVs, and desktops—while adding features like offline downloads to enhance convenience.

5) Competition and Future Outlook

• Intensifying Streaming Wars
  With rivals like Disney+, HBO Max, Amazon Prime Video, and Apple TV+ in the mix, Netflix relies on sustained investment in original content and global market penetration to maintain leadership.
• New Ventures
  The company is exploring areas like gaming, live events, and broader theatrical releases. Many analysts see Netflix evolving into a “total entertainment platform,” aiming to secure multiple revenue streams.
• Farewell to the DVD Era
  In 2023, Netflix officially closed its DVD-by-mail service, cementing a full pivot to streaming. This symbolic decision reflects its commitment to focusing on the future of entertainment rather than legacy businesses.

Summary
Since 2013, Netflix has transformed itself through an interconnected strategy of original content innovation (heralded by “House of Cards”), rapid global expansion, nuanced pricing, local production success, and advanced technology. After dissolving the “Blockbuster era” and mainstreaming streaming, Netflix is now positioned as more than just a video platform—striving to become a comprehensive entertainment powerhouse.

2013년 “하우스 오브 카드”의 성공 이후, 넷플릭스는 과감한 투자와 혁신을 통해 단순 스트리밍 서비스에서 벗어나 ‘글로벌 엔터테인먼트 리더’로 올라섰다. 오리지널 콘텐츠의 압도적 경쟁력을 토대로 한 확장, 지역별 맞춤 전략, 차별화된 기술력, 그리고 수익 모델 다변화라는 네 가지 축을 긴밀하게 연동해 나간 것이 핵심 성공 요인이다.

Likewise, following the massive success of “House of Cards” in 2013, Netflix’s bold investments and willingness to disrupt have propelled it from a streaming service to a global entertainment leader. By aligning four pillars—strong original content, region-specific strategies, innovative technology, and diversified revenue models—Netflix remains at the forefront of the industry’s future.